«Sbagliare in fretta, ma senza sprecare risorse». È questa la lezione che Andrea Pontremoli, CEO di Dallara, ripete come un mantra. Nel cuore pulsante della Motor Valley emiliana, l’innovazione non è solo una questione di idee nuove, ma soprattutto di saper trasformare in valore ciò che già si conosce. Qui, l’errore non è un nemico da evitare, ma un compagno di viaggio. Grazie a una leadership diffusa e all’uso intelligente del digitale, ogni passo falso si trasforma in un insegnamento condiviso. Tra simulazioni avanzate e una cultura che non teme il rischio, Dallara guida con coraggio verso il futuro.
Ricerca scientifica e innovazione: due mondi diversi, secondo Pontremoli
Molti ancora confondono ricerca scientifica e innovazione d’impresa. Pontremoli ci mette subito in chiaro le idee: sono due strade diverse. La ricerca scientifica cerca di scoprire l’ignoto, richiede tempo, soldi e ha un ritorno incerto. È il lavoro di chi spinge i confini del sapere. L’innovazione d’impresa, invece, è più concreta, guarda al mercato: si prende un’idea già esistente, la si migliora e la si trasforma in un prodotto o servizio che funziona e fa guadagnare.
Dallara vive questa filosofia con un sistema di open innovation ben organizzato. L’azienda dialoga costantemente con università, centri di ricerca, startup e acceleratori, così può prendere soluzioni già pronte e portarle velocemente sul mercato con un tocco tutto suo. Questo modo di lavorare ha permesso a Dallara di restare al top, unendo digitale e sperimentazione. Tecnologie e business vanno a braccetto, dando vita a un miglioramento continuo in un mercato che non lascia pause.
Motorsport: il banco di prova per innovare davvero
Per Dallara, il motorsport è il laboratorio dove si prova ogni giorno a migliorarsi. Gare come IndyCar, Formula 2, Formula 3, Le Mans e Formula E mettono l’azienda faccia a faccia con i migliori al mondo. Qui imparare in fretta è una questione di sopravvivenza.
Pontremoli lo dice chiaramente: ogni gara è un’occasione per uscire “vincitori o arricchiti da un apprendimento”. La vittoria dura un attimo; subito dopo si analizzano errori e punti deboli, perché gli avversari non dormono mai e studiano come batterti. Questa mentalità ha trasformato Dallara: non solo un concorrente, ma un’azienda che usa la competizione per crescere e innovare.
In pratica, ogni sfida è vista come un’opportunità per adattarsi e migliorare. La competizione diventa così un motore che spinge a perfezionare tecnologia, processi e organizzazione, senza perdere di vista l’obiettivo.
L’errore come risorsa, non come problema
Al centro del pensiero di Pontremoli c’è proprio l’errore: non un nemico da nascondere, ma un’opportunità da gestire. Innovare significa provare, sbagliare, ma farlo presto, spesso e senza spendere troppo. Un’azienda che si ferma sul sicuro rischia di arenarsi.
Oggi il digitale aiuta molto: permette di “sbagliare a basso costo”. Grazie a simulazioni, prototipi virtuali e test digitali, si moltiplicano le possibilità di errore senza consumare risorse vere. Così si spostano gli “incidenti” nelle fasi iniziali, dove si perde poco ma si impara tanto.
Pontremoli è convinto che un’impresa innovativa deve creare un ambiente in cui gli errori non solo si accettano, ma si cercano. Solo così si stimola la sperimentazione e si accelera la crescita. La cultura dell’errore diventa uno strumento manageriale chiave per la trasformazione digitale e il progresso.
Tre modelli per gestire rischio e sperimentazione nell’industria
Nel mondo industriale ci sono tre modi principali per affrontare il rischio dell’innovazione. Il primo, tradizionale, prevede un reparto di Ricerca & Sviluppo con budget fisso. Questo reparto fa prove e sbaglia, poi passa alla produzione solo i risultati che funzionano. Un sistema rigido, che separa nettamente sperimentazione e produzione.
Il secondo modello punta su Corporate Venture Capital e startup esterne: l’azienda investe in realtà più snelle, osserva i loro progressi e decide se adottare le soluzioni.
Il terzo, quello scelto da Dallara e oggi più attuale che mai, si basa sull’uso massiccio delle tecnologie digitali: simulazioni, modellazioni, digital twin. Con questi strumenti si può sperimentare molto velocemente e a costi bassissimi, testando migliaia di soluzioni virtuali prima di passare ai prototipi veri.
Dallara concentra così gli errori nel mondo digitale, riducendo quelli più costosi e rischiosi nella realtà.
Oltre 40mila test virtuali per una sola vettura: il metodo Dallara
Nel processo di sviluppo di una nuova vettura, Dallara ha raggiunto numeri impressionanti: oltre 40mila configurazioni analizzate con simulazioni di fluidodinamica e test in galleria del vento virtuale. Ogni variante è studiata a fondo per scegliere la soluzione migliore da portare avanti.
L’idea è chiara: concentrare tutti gli errori controllati nella dimensione virtuale, così da evitare costi e ritardi dei prototipi reali. Ogni test virtuale, supportato da modelli digitali complessi come il digital twin e simulazioni di crash test, serve a perfezionare il progetto.
In più, la tecnologia human-in-the-loop permette ai collaudatori di interagire con le vetture virtuali in tempo reale, anticipando problemi e provando soluzioni prima di costruire il telaio vero. Questo sistema accelera lo sviluppo e migliora il prodotto finale.
IBM, AI e quantum computing: il salto di qualità nelle simulazioni
Nel 2026 Dallara ha fatto un passo avanti grazie alla collaborazione con IBM su intelligenza artificiale applicata alla fisica e quantum computing. Un modello addestrato sui dati aerodinamici di Dallara ha tagliato i tempi di analisi in modo drastico.
Per esempio, un test su diffusori posteriori ha visto la simulazione CFD completarsi in 10 secondi con l’AI, contro ore di calcolo tradizionale, trovando subito la configurazione migliore. Su set più grandi, si stima di ridurre i tempi da giorni a pochi minuti.
Un cambiamento che rivoluziona la capacità di esplorare tante alternative rapidamente, anticipando errori e risparmiando risorse prima di passare alla produzione fisica. L’intelligenza artificiale diventa così un alleato concreto per innovare con efficacia e velocità.
Fare errori presto abbassa i costi e aumenta l’apprendimento
Pontremoli usa una metafora semplice per spiegare come cambiano i costi degli errori durante lo sviluppo di un prodotto. All’inizio, nella fase di concept, un errore costa poco, valore “1”. Poi si sale: progettazione “10”, prototipazione “100”, produzione “1000”. Se l’errore arriva al cliente, può superare “10.000”, con danni anche d’immagine difficili da recuperare.
La digitalizzazione serve proprio a spostare gli errori il più possibile all’inizio, dove il costo è basso ma l’apprendimento alto. Così si tagliano sprechi e rischi, aumentando le chance di successo.
Questo richiede pazienza, disciplina e investimenti tecnologici, ma alla fine il ritorno si vede in qualità, tempi e costi di sviluppo.
Leadership diffusa: flessibilità e responsabilità sul campo
In un contesto come Dallara, complesso e in continua evoluzione, il classico organigramma non basta per prendere decisioni rapide e giuste. Serve una leadership diffusa: il potere di decidere passa a chi ha la competenza giusta al momento giusto.
Nel motorsport, per esempio, in fase di progettazione comanda l’ingegnere capo. Durante la gara, nei momenti critici come i pit-stop, il capo-meccanico prende il comando, perché ha le informazioni più aggiornate.
Questo sistema aiuta a gestire imprevisti e operazioni con agilità, mettendo chi è sul campo nelle condizioni di agire subito e bene.
Da cultura del colpevole a cultura dell’errore
Per far funzionare la leadership diffusa serve un clima di fiducia. Pontremoli sottolinea che questa fiducia va data prima di poterla ricevere: è la base di ogni rapporto sano tra chi guida e chi lavora.
Cambiare cultura significa smettere di chiedersi “chi ha sbagliato?” per domandarsi “cosa è successo?”. Si sposta l’attenzione dal trovare un colpevole a capire l’errore come fonte preziosa di informazioni.
Dallara ha formalizzato questo approccio con il suo sistema di Failure Management: ogni anno si registrano e analizzano circa 4.800 anomalie, senza mai puntare il dito contro qualcuno. Così l’errore individuale diventa patrimonio collettivo, guidando miglioramenti e prevenzione.
Decisioni strategiche: muoversi veloci, ma con la bussola
Nell’era digitale correre veloce non basta per essere efficaci. Pontremoli distingue tra Speed, la semplice velocità, e Velocity, la velocità con una direzione precisa. Correre senza una mappa è solo sprecare energie.
Per gestire la complessità, il CEO propone una mappa per le decisioni, basata su rischio e tempo disponibile. Ne vengono fuori quattro modi di decidere:
– Alto rischio: serve un confronto lungo e un accordo unanime tra i vertici.
– Rischio medio-alto: si decide con maggioranza qualificata, accorciando i tempi.
– Rischio medio-basso: il leader decide dopo aver consultato il team.
– Basso rischio: decisioni delegate o automatizzate senza bisogno di interventi.
Così si evita di perdere tempo su questioni minori e si concentra l’attenzione su quello che conta davvero.
Formazione e valori: il cuore umano dell’innovazione
Dallara sa che per innovare servono competenze, ma anche valori condivisi. All’ingresso in azienda, i nuovi apprendono la cultura raccontando i fallimenti passati, con l’idea chiara che “ammettere l’errore è un valore”.
Crescere professionalmente significa saper ascoltare, essere leali con colleghi, clienti e fornitori, e coltivare la curiosità di capire a fondo il perché delle cose.
In un’epoca dominata dall’intelligenza artificiale, Pontremoli invita a non dimenticare l’impegno mentale e l’immaginazione, ciò che distingue l’esperienza umana dall’apprendimento automatico. La leadership deve aiutare a passare dal fare in fretta all’interrogarsi sul cosa e perché fare, usando la tecnologia come strumento, non come scopo.
La domanda da farsi resta sempre la stessa: cosa vogliamo davvero fare con le tecnologie a disposizione per portare la nostra azienda nel futuro?