“L’innovazione che conta è quella che si vede, si tocca, produce risultati.” Prysmian, gigante mondiale nel settore dei cavi e dei sistemi energetici, non si limita a parole. Ha deciso di mettere in piedi un modello chiaro e solido per misurare il vero impatto delle sue idee. Non basta inventare tecnologie: serve trasformarle in prodotti e servizi concreti, capaci di fare la differenza sul mercato e durare nel tempo. Dietro questa strategia c’è un mix di ricerca avanzata, digitalizzazione spinta, monitoraggi intelligenti e un network di startup. Il tutto guidato da regole precise, ma senza soffocare la creatività. Un indicatore chiave incrocia l’innovazione con i ricavi generati entro i primi tre anni dal lancio, rendendo finalmente misurabile il valore di ogni progetto.
Quattro pilastri per un’innovazione integrata e funzionale
Il modello di Prysmian si basa su quattro ambiti che lavorano insieme, senza restare chiusi nei propri confini. La Funzione Ricerca e Sviluppo è il cuore tecnologico, dove si sviluppano nuove tecnologie e materiali, senza limitarsi a un solo mercato o business unit. Qui si gettano le basi per prodotti davvero innovativi.
Accanto, c’è la Digital Innovation, più orientata all’IT, che lavora per migliorare i processi interni, dalla produzione fino alle applicazioni digitali che supportano l’organizzazione. In questo caso l’innovazione riguarda non solo i prodotti finali, ma anche l’efficienza operativa e la gestione, elementi fondamentali in un mercato globale.
Poi c’è EOSS , specializzata in sistemi di monitoraggio che sfruttano elettronica e fibre ottiche per raccogliere dati in tempo reale. Questa divisione trasforma segnali grezzi in informazioni preziose per la manutenzione predittiva e la gestione intelligente delle reti.
Infine, l’Open Innovation, la parte più flessibile, dove Prysmian dialoga con startup, università e centri di ricerca esterni. Qui si scovano opportunità emergenti che si integrano con le competenze interne e le strategie aziendali. Questi ambiti non stanno separati: spesso un’idea che nasce fuori, soprattutto se supportata dalla R&D o dalla digitalizzazione, trova terreno fertile per diventare un progetto condiviso.
Una governance che tiene tutto sotto controllo
Gestire un mix così vario di attività richiede una governance solida e dinamica. Prysmian si affida a uno Steering Committee che valuta le proposte di tutti i reparti, stabilisce le priorità e evita sovrapposizioni. Le risorse non sono infinite e serve scegliere con cura quali progetti meritano l’investimento, puntando al massimo ritorno strategico e commerciale.
Lo Steering Committee organizza i progetti in una roadmap dettagliata, seguita con attenzione fino alla realizzazione, con momenti di verifica e approvazione ben definiti. A supporto di tutto c’è un sistema gestionale interno che monitora ogni fase, applica metodologie rigorose e raccoglie dati utili per report e panoramiche aggiornate sull’intero portafoglio innovativo.
Diverso è il discorso per i progetti di Open Innovation, dove la valutazione si adatta alla natura delle startup e delle tecnologie coinvolte. I percorsi sono meno lineari, i tempi cambiano a seconda delle esigenze e delle caratteristiche tecniche, richiedendo flessibilità e soluzioni su misura.
Il “New Products & Solutions Vitality”: l’innovazione che pesa sul fatturato
Il cuore del sistema Prysmian è un indicatore chiamato “New Products & Solutions Vitality”. Misura la quota di fatturato che arriva da prodotti o soluzioni introdotti sul mercato nei tre anni successivi al lancio. Un dato concreto, pensato per trasformare l’innovazione da concetto astratto a risultato tangibile e trasparente.
Per assicurare la solidità del dato, il gruppo ha fissato regole precise: cosa considerare nuovo, come classificare i progetti e chi verifica la validità. Ogni prodotto o soluzione ha un codice identificativo che permette un monitoraggio puntuale, evitando interpretazioni soggettive.
L’innovazione si divide in tre categorie. La prima è l’innovazione radicale: prodotti completamente nuovi sul mercato, vere rivoluzioni tecnologiche per Prysmian. Sono rare, ma hanno il massimo impatto.
La seconda riguarda lo sviluppo prodotto: soluzioni nuove per l’azienda, ma già presenti o note sul mercato, che ampliano e aggiornano l’offerta commerciale. Questa categoria genera il maggior volume di fatturato, rispondendo a bisogni concreti dei clienti.
La terza è il technology transfer, cioè l’introduzione di prodotti e soluzioni in nuove aree geografiche o contesti produttivi, ampliando la presenza dell’azienda.
Questa distinzione aiuta a leggere meglio l’impatto della ricerca e sviluppo, evitando di considerare tutta l’innovazione allo stesso modo e riconoscendo i diversi livelli di influenza sul mercato e sulla competitività del gruppo. Un esempio significativo arriva dal settore Transmission, dove la finestra di monitoraggio si allunga a sei anni, per adattarsi a cicli di sviluppo e vendita più lunghi.
L’innovazione che coinvolge tutta l’azienda e spinge a migliorare
Il valore del New Products & Solutions Vitality non si limita ai numeri. Questo indicatore è ormai legato agli obiettivi di diverse funzioni aziendali, coinvolgendo centri di ricerca e, in certi casi, anche le strutture commerciali. Così l’innovazione diventa una responsabilità condivisa, che attraversa vari livelli e aree dell’organizzazione.
Un altro aspetto importante è che un prodotto resta “nuovo” solo per tre anni. Dopo questo periodo, esce dalla metrica e lascia spazio a nuovi sviluppi. Questo crea una pressione costante a introdurre soluzioni aggiornate e a migliorare continuamente, mantenendo alta l’attenzione sulla capacità di rinnovarsi e sull’efficacia dell’offerta.
Il settore industriale dei cavi spesso viene visto come maturo e poco dinamico. Prysmian dimostra invece che, con processi chiari, una governance attenta e strumenti di misurazione precisi, l’innovazione può diventare il motore della crescita e della trasformazione, unendo idee, tecnologia e strategie commerciali in un unico flusso di valore competitivo.