L’intelligenza artificiale sta cambiando tutto dentro le aziende italiane, dice Marco Rossi, direttore dell’innovazione in una grande impresa milanese. Non è solo questione di nuovi software o macchine più smart: si tratta di ripensare i ruoli, le competenze, persino il modo in cui si prendono le decisioni. Ogni azienda affronta questa sfida a modo suo, con ritmi e approcci molto diversi. Parlando con alcuni leader che stanno guidando questa trasformazione, emerge un quadro nitido, ma tutt’altro che semplice. Per loro, innovare con l’AI significa soprattutto integrare tecnologia e capitale umano, superare resistenze culturali e promuovere un apprendimento diffuso. È da lì, da questo equilibrio delicato, che parte una rivoluzione che investe strategie e persone.
Solo un’azienda su cinque ha una strategia chiara per l’AI: il nodo delle competenze
In Italia circa il 20% delle imprese ha stabilito procedure precise per integrare l’intelligenza artificiale nei processi di innovazione. Le più avanti hanno linee guida e modelli, ma tante sono ancora in fase di osservazione o sperimentazione. Il vero scoglio? Le competenze. Non è una novità, ma l’AI complica le cose: servono conoscenze tecniche avanzate, certo, ma anche attenzione a etica, sicurezza e regole. Serve una direzione dell’innovazione che non solo lanci progetti, ma diventi un vero centro di competenza capace di formare e diffondere saperi in tutta l’azienda.
Federica Dominoni, Innovation Manager di Unipol, mette in evidenza questa doppia faccia delle competenze: «Le capacità tecnologiche sono necessarie, ma non bastano. Conta anche la sensibilità nel gestire l’AI con consapevolezza, rispettando regole di compliance e privacy, tanto quanto saper costruire modelli complessi». Nel mondo assicurativo questo si traduce in una gestione attenta e responsabile di dati e tecnologie, base imprescindibile per innovare in modo efficace e sicuro.
Tecnologia sì, ma solo se crea valore vero per i clienti
Non basta la tecnologia fine a se stessa. Serve che porti benefici concreti a chi la usa. Francesco Di Carli, a capo della Project Generation Unit di Chiesi Group, lo spiega chiaramente: la missione è mettere la scienza al servizio dei pazienti. L’obiettivo è accelerare lo sviluppo di farmaci più sicuri ed efficaci, rispondendo a bisogni clinici ancora insoddisfatti. «La sfida», dice Di Carli, «non è solo cercare soluzioni esterne, ma unire competenze interne e tecnologia per trasformare l’innovazione in valore reale per le persone».
Anche da SEA Milan Airports arriva un messaggio simile: «I progetti d’innovazione devono tradursi velocemente in soluzioni concrete che migliorino la vita di viaggiatori e operatori», sottolinea Maddalena Spreafico, Innovation Manager di SEA. In pratica, l’innovazione deve essere agile e mirata all’impatto diretto, con una gestione centralizzata di acquisti e fornitori che accelera sperimentazioni e implementazioni.
Cambiare l’azienda per diffondere davvero l’innovazione
La tecnologia avanza, ma anche le strutture che la sostengono devono evolvere. Nelle grandi imprese resta centrale la Direzione Innovazione, ma il suo ruolo cambia: da semplice promotore di progetti a facilitatore di una cultura innovativa che coinvolga tutta l’azienda. Valeria de Flaviis, responsabile dell’Innovation Lab & Digital Transformation di CDP, sottolinea che innovare non è solo una questione tecnica, ma soprattutto culturale. «Il cambiamento richiede di abbattere barriere culturali, economiche e organizzative per trasformare l’intera azienda, non solo un reparto. La leadership deve spingere affinché l’innovazione diventi un impegno condiviso a tutti i livelli».
Da Banca Finint arriva un’esperienza che conferma questo percorso: la creazione di una rete di ambassador dell’innovazione ha aiutato a radicare questa cultura in azienda. Maria Francesca Fabris, Group Transformation & Digital Innovation Executive Director, spiega che il vero nodo è portare l’innovazione al centro della strategia e farla entrare nelle decisioni del top management. «Non basta una community interna: l’innovazione deve diventare un pilastro strutturale del processo decisionale e della visione aziendale».
Le sfide che ci aspettano: investire su formazione, leadership e governance
Il mondo cambia in fretta. Da un lato la Direzione Innovazione resta un punto di riferimento, dall’altro emergono nuove figure e modelli per gestire la complessità portata dall’intelligenza artificiale. La vera sfida per le aziende è sviluppare e diffondere le competenze giuste per sfruttare l’AI a fondo. Serve investire in formazione, creare ambienti di sperimentazione interni e avere una leadership pronta a guidare cambiamenti profondi e organizzati.
L’intelligenza artificiale non cambia solo i processi, ma richiede anche nuovi modi di governare e lavorare, che mettano insieme tecnologia, etica e sicurezza. La sfida è dura: solo con un approccio integrato e strutturato le aziende potranno trasformare questa rivoluzione da idea futuristica a realtà produttiva e strategica.